Hollywood en 2025 fue un remolino de caos y anarquía. Después de más de una década de expansión impulsada por el streaming, el sector entró en otra fase desconocida donde el crecimiento ilimitado le da paso a la rentabilidad, la escala y la eficiencia operativa.

La taquilla sigue sin repuntar y no llegó a niveles pre pandemia, con 30% por debajo de 2019. Por eso, Hollywood afina cada vez más el lápiz y se enfoca priorizando lo financiero por sobre lo creativo. Ya los estudios le dan más importancia a la exigencia de los accionistas y la administración de sus activos que en buscar el próximo director o inclusive, ser indulgentes con los consagrados. 

Durante los años de auge, las grandes plataformas priorizaron la captura de suscriptores por sobre el resultado financiero. Ese modelo comenzó a mostrar signos de agotamiento a partir de 2022, cuando los mercados castigaron a las compañías con flujos de caja negativos y obligaron a revisar estrategias. En 2025, ese proceso llega a un punto de inflexión: menos crecimiento, más eficiencia y una lógica empresarial mucho más cercana a Wall Street.Según estimaciones del mercado, la industria global del cine y el entretenimiento fue valuada en torno a los US$ 105.000 millones en 2024. Las proyecciones a largo plazo la ubican por encima de los US$ 140.000 millones hacia 2033, aunque con tasas de crecimiento anual sensiblemente menores a las registradas entre 2015 y 2021. Este cambio explica por qué las operaciones corporativas de 2025 fueron menos numerosas, pero significativamente más grandes.

Uno de los casos paradigmáticos del año es Warner Bros. Discovery, cuyo CEO David Zaslav figura entre los principales protagonistas. La compañía, que arrastra una deuda superior a los US$ 40.000 millones, se convirtió en el epicentro de una intensa puja corporativa, con valuaciones que oscilaron entre US$ 70.000 y más de US$ 100.000 millones.

Otro nombre central es Bob Iger, al frente de Disney, quien impulsa una estrategia orientada a la rentabilidad del streaming, la reducción de costos y la incorporación de inteligencia artificial y análisis de datos como pilares de crecimiento futuro.

Ese reordenamiento derivó en una de las noticias más resonantes del año: el avance de Netflix en negociaciones para adquirir activos clave de Warner Bros. Discovery, principalmente estudios, propiedad intelectual y su plataforma de streaming. La operación fue valuada en torno a los US$ 72.000 millones, cifra que podría superar los 80.000 millones si se computa la deuda asumida. De concretarse, sería la mayor adquisición en la historia de Netflix y un giro estratégico radical para una compañía que creció, hasta ahora, de forma mayormente orgánica.La ofensiva de Netflix desató una reacción inmediata. Paramount Skydance, el grupo surgido de la integración entre Paramount Global y Skydance Media, presentó una oferta alternativa que valuó el conjunto de Warner Bros. Discovery en más de US$ 100.000 millones. A diferencia de la propuesta de Netflix, esta oferta incluía no solo los estudios y el streaming, sino también las señales tradicionales, como CNN y Discovery. La puja dejó en evidencia hasta qué punto la escala volvió a ser un factor determinante para competir a nivel global.Más allá de los montos, el conflicto alrededor de WBD expone una tendencia estructural: las bibliotecas de contenido premium se consolidaron como activos estratégicos de largo plazo. Franquicias como Harry Potter, DC, Game of Thrones y los grandes catálogos históricos ya no se miden únicamente por su rendimiento en taquilla o audiencia, sino por su capacidad de generar ingresos recurrentes a través de múltiples ventanas, mercados y formatos.Otro de los protagonistas centrales del ranking es Bob Iger, CEO de The Walt Disney Company. Tras su regreso al cargo, Iger impulsó un cambio de rumbo luego de años de inversión récord en contenido. Durante el pico del streaming, Disney llegó a destinar más de US$ 30.000 millones anuales a producción. En 2025, la prioridad pasó a ser la reducción de pérdidas en el negocio directo al consumidor, la racionalización del catálogo y la mejora del margen operativo.El repliegue estratégico de Disney funciona como una señal para todo el sector: incluso los líderes históricos deben adaptarse a un entorno de mayor disciplina financiera. La compañía apuesta ahora a una combinación de optimización de marcas, explotación más intensiva de la propiedad intelectual y uso de tecnologías como inteligencia artificial y análisis de datos para mejorar la monetización.

En Argentina, Disney no fue ajeno al cambio que vino desde Los Angeles. 

En Argentina, Disney no fue ajeno al cambio que vino desde Los Angeles. La unidad financiera fue desmantelada y tercerizada y varios módulos de producción principalmente de series fueron cerrados. Por ejemplo, la serie que contaba la historia de cómo Jorge Lanata terminaba creando Página/12 fue cancelada, aún después de meses de desarrollo y con todos los guiones completos. Con más de una docena de proyectos para Disney+, la plataforma se quedó con solo un dígito para el año que viene.The Hollywood Reporter publicó una nota que subraya el rol creciente de fondos de capital privado, bancos de inversión y ejecutivos especializados en fusiones y adquisiciones. En 2025, gran parte de las decisiones estratégicas del entretenimiento se toman con criterios clásicos de Wall Street: reducción de deuda, retorno sobre la inversión, optimización fiscal y maximización del valor para el accionista.

Este proceso tiene consecuencias directas sobre el ecosistema creativo. Con menos margen para el error, los estudios reducen riesgos, apuestan a marcas conocidas y privilegian proyectos con proyección global. Al mismo tiempo, se acelera la concentración, lo que reduce la cantidad de jugadores relevantes y eleva las barreras de entrada para nuevos competidores.